A Máquina de Vendas que irá surgir do processo de integração de suas redes e da renegociação de dívidas será menor do que era três ou quatro anos atrás. A varejista de eletrônicos reaparece após início de uma reorganização interna, numa espécie de hibernação que levou meses, com previsão de venda bruta na faixa de R$ 7,5 bilhões neste ano e redução de cerca de 30% no número de funcionários. Houve fechamento de 154 lojas de janeiro para cá – são 815 pontos hoje. Há dois anos, o grupo faturava cerca de R$ 9 bilhões e tinha pouco mais de mil unidades.

A partir do início de 2016, portanto em menos de um ano, o grupo foi obrigado a rever a forma como trabalha, dos sistemas de tecnologia ao formato do acordo da dívida que passou a limitar crescimento. Com os ajustes que têm sido feitos, a empresa tenta montar uma estrutura menos pesada e engessada, seis anos após a formação do grupo, criado a partir da fusão de Ricardo Eletro, do empresário Ricardo Nunes, e da Insinuante, do sócio Luiz Carlos Batista.

Até o início do ano, cinco redes operavam separadamente: Ricardo Eletro, Insinuante, City Lar, Eletroshopping e Salfer. Cada qual atuava em regiões específicas, mas ainda havia sobreposição de lojas. Esse fato, somado a existência de pontos deficitários, levou a fechamentos, com o número total passando de 969 lojas em janeiro para 815 em setembro. A Ricardo Eletro será mantida como a marca nacional e as outras desaparecerão de forma gradual. Com isso, a economia com despesas com marketing atingirá R$ 40 milhões neste ano.

Após o fim 2015, com o avanço da reestruturação que integrou as redes, as despesas operacionais caíram quase pela metade – de R$ 175 milhões naquela época para R$ 101 milhões em outubro. Além de fechamento de lojas e cortes de pessoal, dos 30 centros de distribuição, 11 que eram alugados foram fechados desde o início do ano, reflexo da unificação dos CNPJs e inscrições estaduais.

Sistemas, como os que controlam a folha de pagamento e o modelo de determinação de preços, passaram a funcionar dentro de uma mesma tecnologia para todas as redes. “Em oito meses, fizemos o que não havíamos feito em quatro ou cinco anos. Não tínhamos escolha, era preciso mudar muita coisa. É uma decisão bem difícil, porque você sofre bastante, perde venda. Mas passamos anos olhando para fora, juntando redes, abrindo lojas. Havia ineficiências, gastos desnecessários. Imagina que aqui na nossa frente [aponta outro edifício] tínhamos um prédio só com o pessoal que cuidava do site. Faz sentido isso?”, diz Ricardo Nunes, presidente da empresa.

Foram duas frentes de trabalho simultâneas, na área operacional e financeira. A empresa foi conversar com bancos meses atrás porque passou a pesar nos cálculos o cronograma de pagamentos da debênture de R$ 874 milhões emitida em 2014. Com prazo de carência de um ano (vencido em 2015) e amortizações regulares, além de outros contratos paralelos de linhas para capital de giro – num período de vendas em queda – a conta não fechava. Foram abertas conversas em maio com Bradesco BBI, Itaú BBA e Santander, os debenturistas da primeira emissão.

Pelo acordo de refinanciamento concluído na terça-feira, a empresa emite novas debêntures no montante de R$ 1,41 bilhão que liquidam a dívida restante da emissão de 2014, de cerca de R$ 800 milhões. Outros R$ 600 milhões foram usados para quitar débitos de contratos bilaterais com esses mesmos bancos. Foram duas séries de debêntures simples, de R$ 532,5 milhões, e R$ 884 milhões.

A empresa pagará aos debenturistas 123% do CDI – na emissão de 2014, a taxa era de 118% do CDI, mas num aditamento de 2015, após renegociação que já indicava as dificuldades financeiras, a taxa foi a 134% do CDI. A carência que era de um ano na emissão de 2014 dobrou para dois anos, dando certa folga ao caixa. O fechamento do contrato foi celebrado em vídeo enviado por Nunes a funcionários pelo Whatsapp, na terça-feira. “Quero agradecer aos que lutaram nos momentos difíceis. Agora a empresa está de pé”, disse ele.

A ideia é que a integração dos negócios, anunciada já há alguns anos – mas que, para analistas, demorou a avançar – consiga tornar a empresa eficiente a ponto de gerar sinergias que possam ser reinvestidas na própria operação. Não há projetos audaciosos a curto prazo. “Vamos sair disso sem nenhum plano de grande expansão agora. Tanto que nossa renegociação [de dívidas] com os bancos não incluiu dinheiro para crescimento ou capital de giro. Vamos trabalhar com o caixa que gerarmos”, diz Pedro Magalhães, diretor financeiro da Máquina de Vendas.

“É um momento muito complicado no varejo para a empresa se reerguer sem um parceiro, que pode ser um sócio minoritário, por exemplo, que coloque dinheiro no negócio. Há uma carência de dois anos [ com os bancos], mas ninguém acha que esse mercado melhora tão cedo”, diz Ana Paula Tozzi, presidente da AGR Consultores.

Questionada sobre a hipótese de entrada de um investidor no negócio, a empresa nega que tenha interesse e entende que será capaz de recuperar crescimento.

Desde que a operação da Máquina de Vendas começou a se formar, em 2010, o mercado tinha dúvidas de que o modelo funcionaria. Eram tantos negócios juntos, com diferentes culturas e sócios – sem clareza da situação financeira de cada rede – que os analistas mantinham a cautela.

Um dos riscos nesse processo de integração está na mudança de sistemas de tecnologia. Outra ação envolve integração de todos os datacenters (que abriga servidores) em um único. “Tivemos que ‘desligá-los’ e reconectá-los num sistema apenas. Aí foi um efeito dominó, porque toda a estrutura de pessoal por trás, com diretores e gerentes, de cada datacenter, se tornou desnecessária. É um efeito de economia em cascata”, diz Nunes. A empresa não comenta, mas cálculos do setor dão conta de uma queda de 30% a 35% no quadro de funcionários de um ano e meio para cá, com a série de ações que diminuiu a estrutura do grupo.

A redução dos centros de distribuição neste ano, de 30 para 19, foram um teste nesse sentido. Para ficar em um exemplo, em Recife, a Máquina de Vendas tinha dois centros, da Insinuante e da Eletroshopping. Se um cliente comprasse um produto da Insinuante e o centro mais próximo pertencesse à Eletroshopping, a entrega não poderia sair do local mais próximo, porque os centros não eram da mesma empresa, com mesmo CNPJ. De julho em diante, Sudeste, Nordeste e Centro-Oeste, além do site, operam com mesmos centros.

Outro ajuste veio com a redução do ciclo de caixa, que significa receber mais cedo do cliente e pagar mais tarde à indústria. É uma conta crucial no varejo. Esse número subiu 2015. Neste ano, com diminuição de estoques, a necessidade de capital caiu em R$ 615 milhões (e R$ 482 milhões vieram de um menor valor de itens estocado).

Esses esforços maiores não se traduzirão em lucro neste ano. A empresa vai fechar 2016 com vendas menores (queda que pode chegar a 10%), e perda, não informada pela companhia. “Esperamos começar a colher resultados das ações que tomamos de 2017 em diante”, diz Magalhães.

FONTE: Valor Econômico